正规配资炒股网站 2万店的中国快餐巨头，把咖啡打到4分钱

作者 | 温颖颖

2026年一开年，全网的第一反应是：华莱士疯了。

这个主业卖炸鸡汉堡的本土快餐巨头，突然推出“9.9元210杯咖啡月卡”。折算下来，一杯咖啡均价4.7分钱。一杯蜜雪冰城柠檬水的钱，能买85杯华莱士咖啡。

华莱士小程序

目前，已有超过8000家门店上线该活动。用户买卡后，30天内每2小时可在小程序领一杯现磨美式。

尽管过去几年，“9.9元”几乎成了咖啡市场的标签，但问题是，华莱士似乎来得太晚了。

今年1月底，库迪咖啡正式结束9.9元活动，宣告这场历时三年的价格战阶段性落幕。在此之前，瑞幸咖啡、星巴克早已阶段性退场，奈雪、喜茶自2025年以来陆续调价。

整个茶咖市场的风向已经变了。

价格锚点正在松动，消费者的注意力也从“极致低价”转向了“质价比”。更现实的是，价格战对利润的反噬，早已被写进库迪、瑞幸等账本里。

在低价红利周期已接近尾声之际，华莱士为什么却选择逆势加码？

“一定亏钱”

“就算是速溶，水电费也要亏吧。”

当“9.9元210杯”的消息传开，舆论的第一反应是算账。但真正进店尝鲜的人，给出的反馈却更现实：“味道普通，但它是现磨的，而且只要4分钱。”

媒体走访显示，华莱士使用的是名为“天秤”的中烘IIAC金奖豆。尽管IIAC的金奖评定标准更像是一条合格等级线，只要咖啡豆的风味达标就能获得认证，但该款咖啡豆在电商平台售价67元/500g。按常规萃取量估算，一杯华莱士美式仅咖啡豆成本就要2.34元。品质谈不上对标星巴克，但性价比超然。

设备端也不是临时拼凑。多位行业人士透露，华莱士使用的咖啡机，市场价约2-3万元/台。按8000家门店保守估算，设备投入至少2亿元。

换句话说，这不是拿边角料糊弄流量，那华莱士到底图什么？

当然，华莱士向来擅长低价。其最知名的“特价123活动”曾把可乐、鸡腿、汉堡压到1元、2元、3元，一度被网友笑称“雪王看了都摇头”。直至今天，在华莱士小程序上，我们依旧能看到“可乐+汉堡+鸡块9.9元”这类低价套餐。

但“4分钱咖啡”，依旧超出大众对华莱士的认知。更重要的是，这与华莱士过去的低价逻辑，似乎颇有不同。

华莱士的极致低价，主要靠其独创的“合作连锁模式”实现。该模式核心是门店众筹、员工合伙、总部直营管理。店长可入股，员工可投资，风险共担，利润共享。总部通过低合伙门槛迅速滚动扩张。

在扩张初期，这套机制解决了两个问题：一是资金来源，二是激励效率。门店越多，规模效应越明显，单店毛利低但总盘子做大，现金流能够对冲利润率不足。

简言之，就是“薄利多销”的能力。

为强化这一模式，华莱士把合伙门槛压至1万元咨询服务费。相比之下，以低开店成本著称的挪瓦咖啡，前期投入也在2万元左右。门槛低意味着扩张快，扩张快意味着规模红利提前兑现。

窄门餐饮数据显示，2019-2022年，华莱士新开门店超1.4万家。2023年突破2万家，门店总数超过肯德基、麦当劳在中国的门店总和。

规模巅峰的2023年，尽管母公司华士食品毛利率仅5.33%，远低于快餐业10%-20%均值，但营收同比增长23.45%至88.19亿元、净利润同比增长53%至2.58亿元。

但如今的“4分钱咖啡”，并非薄利多销的一环，因为它卖得越多亏得越多。今年2月，一位华莱士员工在接受采访时坦言：“正常情况下，咖啡的价格是十来块钱。在活动期间，这个价格一定是亏钱的。”

它不是薄利，而是确定性负利。

听起来，这已然超出华莱士对低价的平衡能力。好端端的，何必自砍一刀？

“喷射战士”后遗症

也或许，这是一次被动式的断臂求生。

如果说，合作连锁模式曾是华莱士高速扩张的引擎，那么当规模红利见顶后，它正在显露出反噬效应。

该模式的结构性隐患在于：门店股权高度分散，总部对终端标准的控制力天然不足；同时，门店高密度铺设压缩了单店利润空间。在低客单价与低毛利率的双重挤压下，一些门店不得已把利润，放在品控和食品安全的前面。

问题并非偶发。2023年，北京一华莱士门店被曝光“炸东西的油3天一换，颜色已如同酱油”；2024年，广东潮州一华莱士员工误将生肉塞入汉堡；2025年，华莱士被爆炸油酸价超标60%仍使用……几乎年年出现负面事件，形成持续的信任消耗。

也由此缔造了那一段段流传甚广的“喷射战士梗”：“吃完华莱士，连上6次厕所”“华莱士便宜，吃下肚你就知道贵了”。截至目前，黑猫投诉平台上，关于“华莱士”的投诉超过1.3万条，大部分附有食品质量问题的标签。

消费者信心下滑与门店经营压力上涨，似乎成了一对难以调和的矛盾体。

财报曲线已经反映这一趋势。

2021—2024年，华士食品营收增速从64.44%持续放缓至13.31%。2025年上半年出现负增长，同比下滑0.49%；经营利润率仅3.77%，显著低于百胜中国同期的10.9%；营业成本占营收比重超过93%。尽管毛利率回升至6.04%，较2023年略有改善，但整体仍处低位承压。同一时期，12家核心子公司中有7家处于亏损状态。

值得注意的是，低毛利并非必然来自低价。蜜雪冰城同样走低价路线，但依靠高度整合的供应链体系，2025年上半年毛利率达到38.3%。这说明，问题更可能指向管理效率与成本结构，而非单纯定价策略。

进入2026年，在“4分钱咖啡”推出的相近时间里，华莱士发生了两件转折性事件：

一是华莱士掉出了2万店梯队。截至2026年2月，其在营门店数为1.9494万家；二是华士食品宣布从新三板摘牌，理由是提升决策效率、降低运营成本。

在这种压力下，“4分钱咖啡”更像一次高频流量实验。

它的本质不是卖咖啡，而是制造到店理由。有网友分享，到店取咖啡时，系统自动推送汉堡、小吃优惠券，店员引导储值消费。逻辑清晰：用确定性亏损单品，撬动正价餐食与现金流，再次激活“薄利多销”的能力，以时间换空间。

两个隐性门槛设计也具有明确的行为引导意图：仅限200米内门店自取，每2小时限领一次。目的是提升到店频次与停留时长，将一次性交易转化为高频路径依赖。

从获客成本角度看，这是一笔算得过来的账。有媒体算过一笔账，在直播平台投流，获客成本在5—15元/人；而如今，华莱士用一张月卡，就能吸引顾客每月进店210次，表面上效率极高。

但问题在于：流量能不能沉淀为信任？

能走多远？

不得不承认，长远来看，“4分钱咖啡”更像一剂强心针，这一招治标不治本。

咖啡行业的竞争逻辑，已经从价格战转向价值战。过去三年比拼的是补贴强度，现在比拼的是品牌叙事与场景占位。价格只是入口，差异化才是壁垒。

挪瓦咖啡强调便利店寄生与24小时覆盖；Peet's Coffee强化精品与餐食基因；M Stand押注空间美学与社交属性；星巴克持续深化“第三空间”，甚至与《哈利·波特》做主题联名。